Stratégie et conduite de projet, connaissance du secteur social et médico-social, management et gestion… Ces quatre grands domaines de compétences restent le carré d’as des enseignements dispensés en formations des dirigeants et managers des ESMS. Ils sont utiles, indispensables, même. Mais… sont-ils suffisants ?
Dans les mois qui viennent, et à la suite de ce qui s’est passé pour les diplômes de travailleur social, des débats et travaux vont s’ouvrir en vue de réviser l’ingénierie des diplômes CAFDES et CAFERUIS. C’est donc maintenant qu’il faut réfléchir aux compétences attendues chez les futurs cadres du secteur.
Le chantier est vaste parce que l’on ne sait jamais vraiment de quoi seront faits les métiers de demain : la prospective est un art incertain.
Tant pis. Tentons le coup !
Trois éléments au moins, parmi beaucoup d’autres, conduisent à faire évoluer l’activité des dirigeants de notre secteur professionnel : l’installation durable de la mesure de la performance des acteurs du champ professionnel, la montée des jeux concurrentiels entre opérateurs et puis l’apparition, discrète mais tenace, d’un doute sur l’utilité sociale de nos organisations.
Au moins trois aptitudes nouvelles sont sollicitées par ces questions émergentes : la métrologie et le pilotage des systèmes de données, la capacité à négocier et la communication publique. Aucune des trois n’est approfondie aujourd’hui dans les référentiels de formation au-delà des initiations de rigueur.
Métrologie tout d’abord.
Mais que vient donc faire la statistique, la science de la mesure et la mesure de l’incertitude dans le champ social et médico-social ?
La demande croissante d’indicateurs, et notamment d’indicateurs de performance, nous oblige. Certes, il n’y a pas de tâche plus difficile que de traduire en données quantitatives le fondement même de l’intervention sociale, le foyer de relations interpersonnelles qui en constitue le noyau. Mais entre la solution qui consiste à banaliser le recueil de ces données numériques pour en faire une simple péripétie administrative ou la solution qui consiste à boycotter purement et simplement le principe même de l’évaluation quantitative, il y a de la place pour une qualification pertinente des actes, un relevé et une analyse du niveau de leur réalisation et de leurs effets. Cela suppose de dominer la science des chiffres ; C’est une compétence spécifique.
Négociation, ensuite.
Entre associations, entre opérateurs d’interventions sociales, ou bien entre administrations et opérateurs, nous sommes de plain-pied dans l’ère de la « coopétition » : oppositions frontales, compétitions entre alliés, coopération conflictuelle, alliances éphémères de circonstance, collaborations croisées durables… : le spectre est large de toutes ces situations où il nous faut composer avec d’autres, travailler à plusieurs, arracher un accord ou finaliser une convention aussi favorables que possible à toutes les parties, s’organiser avec des tiers dont les convictions, les habitudes, la culture, les méthodes, les intérêts viennent heurter les nôtres. Cela s’appelle de la négociation. C’est un art en soi, qui a ses techniques et méthodes propres ; il nous faut les maîtriser au-delà des procédés empiriques que chacun finit par acquérir à force d’expériences plus ou moins heureuses…
Et puis communication, enfin.
L’action sociale n’a pas bonne presse par les temps qui courent !
On a vu, depuis longtemps déjà, des élus et décideurs s’interroger sur la pertinence de l’intervention sociale. Pour ne citer que cela, ce fut, hier, la remise en cause de la prévention spécialisée, c’est, aujourd’hui, le doute sur l’utilité des différentes formes d’internats médico-sociaux… Mais c’est, plus largement, un questionnement profond sur les capacités de nos institutions à porter de véritables transformations sociales : au fond, « ça sert à quoi votre action sociale ? ».
Et, de fait, nous ne sommes pas toujours très vendeurs ! La question n’est pas seulement de faire savoir : nous avons nos rapports d’activité pour cela. Il nous faut aller au-delà, convaincre, susciter l’adhésion, emporter le jugement des tiers, les amener sur notre terrain. Il nous faut « marketter » nos prestations, « customiser » nos offres : acceptons notre fonction d’influenceur et acceptons-en les codes.
La communication commerciale, ça s’apprend !
Métrologie, négociation, communication… Une collection de barbarismes creux ou bien de nouvelles étendues professionnelles nécessaires ?
Bernard LEMAIGNAN
Directeur.
