Projet institutionnel et pédagogique

Le présent document a pour objet de préciser l'identité, les valeurs et les orientations majeures de l'ARAFDES. Conçu comme un document dynamique, il a vocation à être adapté en fonction de l'évolution du contexte règlementaire, des normes et règles dont dépend l'ARAFDES, des orientations stratégiques de son Conseil d'Administration.

1. L'ARAFDES : portrait

  1. Objet et objet social.

Selon les termes de l'article 2 de ses statuts, l'Association en Rhône-Alpes pour la Formation des Directeurs d'Etablissements Sociaux (ARAFDES) entend :

« Promouvoir la qualification des dirigeants et des cadres des secteurs sanitaire, social et médico-social par la formation, (…) être un lieu de réflexion interdisciplinaire et pluriprofessionnel, travailler avec les réseaux de professionnels et les associations intervenant dans le champ sanitaire, social et médico-social. »

 L'ARAFDES est une association d'utilité sociale. Elle participe au projet national de solidarité à l'égard des personnes vulnérables, non pas en tant qu'opérateur direct de prestations sociales ou de solidarité, mais au titre du service qu'elle rend à ces opérateurs, en l'occurrence l'accroissement de la compétence de leurs salariés cadres. A ce titre elle adhère à différentes fédérations ou organismes de la branche sanitaire, sociale et médico-sociale privée à but non lucratif. 

  1. Eléments d’histoire.

Après 5 années de préfiguration, l'ARAFDES est créée en tant qu'association en 1987. Il s’agit, pour ses promoteurs, d'assurer la gestion d'un institut de formation des directeurs d'Etablissements Sociaux et Médico-Sociaux. Elle est le fruit d'une mutualisation de moyens et de compétences entre 4 organismes, fédération du secteur ou organismes de formation implantés à Lyon.

L'ARAFDES traversera trois époques distinctes, qui correspondent à trois "profil-type" de dirigeant du secteur, trois époques qui donnent un témoignage des différentes conceptions des fonctions d'encadrement qui ont traversé le secteur social et médico-social ; ces conceptions sont d'ailleurs à comprendre comme cumulatives et non pas seulement successives.

 - Les années 1987 – 1997 : le directeur militant. Sous l'autorité d'une présidence tournante entre les quatre organismes fondateurs (ACFPS, ESSSE, Université Lumière-Lyon II, CREAI Rhône- Alpes), Jacques DESIGAUX, directeur - fondateur, installe l'ARAFDES à Venissieux, quartier des Minguettes, et fait de cette institution un laboratoire de diversification sociale : le directeur d'ESMS en formation doit être en prise avec la réalité sociale pour soutenir la fonction politique des associations qu'il pilote.

- Les années 1997 – 2011 : Le directeur créateur : Paul MONOD préside le Conseil d’Administration, Colette TREPIER dirige l'institut de formation qui s’installe à Lyon 9ème. L’ARAFDES démultiplie son activité vers les autres fonctions d'encadrement du champ social : les chefs de services éducatifs avec FEOS, puis le CAFERUIS, chefs de service technique et logistique avec le RESEG. Plus largement, l’ARAFDES accompagne le mouvement de restructuration et de diversification du secteur.

- Les années 2011 à ce jour : Le manager stratège : Christian JUNCKER, Président et Bernard LEMAIGNAN, directeur, développent rapidement l'activité de l'institut de formation (cycles courts, formations certifiantes, formations Intra), l’installent dans un nouvel ensemble d'activités à Lyon Vaise, et, plus largement, multiplient l’offre de service sur tout le spectre des compétences attendues chez les cadres du secteur. 

  1. Forme juridique et organes de gouvernance.

L'ARAFDES est une association. Elle n'a pas vocation à tirer profit de son activité, ce qui la positionne au sein de l’Economie Sociale et Solidaire et au service de la branche professionnelle du secteur social et médico-social à but non lucratif, dont elle est adhérente.

La composition de son Conseil d'Administration témoigne de ses différents ancrages identitaires : des dirigeants et anciens dirigeants d'organismes ou d'associations à vocation sociale, des spécialistes et universitaires issus de disciplines variées (économie, gestion, sciences sociales), des professionnels des grandes fonctions enseignées (management, organisation, sécurité, hygiène, architecture, etc.)

Dans le cadre de son développement et dans un souci de transparence fiscale, l'ARAFDES créée en 2016 une EURL dénommée "ARAFDES Compétences" dont elle est le seul actionnaire et qui est destinée à abriter ses prestations soumises à TVA. 

  1. Le modèle d’organisation interne

L'ARAFDES est un organisme expert de taille restreinte.

L'ARAFDES est à comprendre comme le noyau d'un dispositif réticulaire d'une grande souplesse et d'une forte "agilité" :

  • un CA professionnel engagé (Cf. ci-dessus) définit la stratégie de l'association et pilote…
  • une équipe permanente de 10 personnes en charge de l'ingénierie, de l'organisation, du contrôle et du développement des activités, équipe qui fait appel à…
  • un réseau de près de 130 formateurs et intervenants occasionnels en charge des enseignements et des interventions.
  • L’ARAFDES collabore avec une quinzaine d'organismes partenaires de toute nature, diffuse et distribue ses prestations auprès d'un réseau régional et extra régional de plus de 500 organismes gestionnaires, établissements, associations, administrations, représentés par environ 3200 interlocuteurs répertoriés dans sa base de contacts, pour l’essentiel des cadres en exercice dans les organisations ou les administrations du champ social et médico-social.

 C'est un modèle qui présente donc plusieurs caractéristiques :

  • Une extrême proximité entre l'ARAFDES et les dirigeants du secteur social et médico-social, à travers ses administrateurs, ses formateurs, ses anciens stagiaires.
    C'est le choix d'une connexion permanente entre le milieu professionnel et la structure de formation : il s’agit ici d’une orientation stratégique majeure de l’Association ARAFDES.
  • Un institut de formation qui n'emploie aucun formateur permanent, ce qui lui donne une forte capacité d’adaptation aux variations de la demande, mais aussi une possibilité d’ajuster le profil des enseignants-formateurs en fonction des compétences requises.
    C’est la garantie de contenus de formation ancrés dans le réel des métiers.
  • Une équipe permanente de taille réduite, entièrement affectée à l’administration, à l'ingénierie, au développement et au contrôle des activités.
    Il en résulte un processus de décision rapide et une forte réactivité, couplés à un haut niveau de qualité.
  • Un puissant réseau d'anciens stagiaires, aujourd'hui en situation professionnelle de cadre, qui constituent un vivier de terrains de stage, de formateurs ou d'experts métier.
    C’est une ressource majeure à disposition des stagiaires en formation.

  1. Les objectifs de l’ARAFDES.

L'ARAFDES a pour objectif la montée en compétence des cadres des établissements, des services et des organismes privés ou publics de l’action sociale et médico-sociale. Elle assure la formation tout au long de la vie de personnes qui exercent ou qui se préparent à exercer des fonctions d’encadrement dans le secteur social et médico-social. L’ARAFDES n’intervient qu’en « formation continue », au sens où elle s’adresse à des publics déjà rentrés dans la vie active depuis plus d’une année, et ceci même dans le cadre de la préparation aux diplômes d’État. Elle vise à favoriser la promotion sociale des professionnels du secteur, mais favorise aussi l’acculturation des primo-accédants à cet univers professionnel.

Elle intervient auprès de personnes ou auprès de collectifs, en "interentreprise" ou en "intra".

  16. L’activité de l’ARAFDES.

L'ARAFDES assure 6 formes de prestations :

  • Des formations diplômantes : préparation à un diplôme d'État et/ou inscrit au RNCP en niveau 1 ou 2. CAFDES, CAFERUIS, RESEG, pour des programmes de 400 à 700 h de formation. Cela constitue le métier historique de l'ARAFDES.
  • Une activité d'accompagnement à la Validation des Acquis de l'Expérience en vue de présentation aux jurys de délivrance des diplômes ci-dessus.
  • Des formations certifiantes : formations de plus courte durée (70 à 140 h), préparatoires à une certification délivrée par l'ARAFDES et qui valide une compétence spécialisée : évaluateur externe en ESMS, Manager des Organisations pour l’Autonomie des personnes âgées (MOPA), Référent Qualité dans les ESMS.
  • Des cycles courts de formation d'adaptation et de renforcement de connaissances sur un grand nombre de domaines relevant des responsabilités des managers. Sessions de 7h à 60 h de formation.
  • Des formations "intra" entreprises à destination des cadres et équipes de cadres à la demande des employeurs, aux contenus et formats adaptés à chaque demande.
  • Des actions de Bilan de Compétences (L'ARAFDES est habilitée par les OPCA du secteur à cette fin), des sessions individuelles et collectives d'évaluation de compétences en intra, actions portées par sa filiale ARAFDES Compétences.

  17. Indicateurs économiques. Modèle économique :

A la différence des organismes de formation de travailleurs sociaux, l'ARAFDES ne bénéficie d'aucune subvention. Son chiffre d'affaires, d'environ 1,2 Md'€, est constitué exclusivement de sa production vendue. En ce sens, l’ARAFDES évolue totalement en milieu concurrentiel, à l’instar de n’importe quelle entreprise de service.

L'exploitation est équilibrée, voire même excédentaire, depuis de nombreuses années, même si la récente réforme de la formation (mars 2014), conduit à une modification de l'acte d'achat de formation et à un tassement de la demande sur certains des segments de son activité.

L'ARAFDES procède, depuis quelques années, à une diversification de ses prestations visant à rééquilibrer ses ressources pour limiter sa dépendance au CAFDES et au CAFERUIS.

2. Environnement : état des lieux

  1. La structure du marché des formations sociales en Auvergne Rhône Alpes.

Les Instituts de formation préparant à un diplôme inscrit au Code de l'Action Sociale et des Familles sont plus d’une trentaine en région Auvergne-Rhône-Alpes. 15 d'entre eux, dont l'ARAFDES, se sont constitués en association d'associations, "URAFORIS Auvergne Rhône-Alpes", en vue de partager des ressources, de construire toute forme de coopération utile, voire d’harmoniser leur offre. Cette association d’associations a été constituée sous la bannière de leur fédération nationale UNAFORIS (Union Nationale des Acteurs de la Formation et de la Recherche en Intervention Sociale), qui regroupe et fédère plus de 170 organismes de formation sur l’ensemble du territoire.

 En Auvergne Rhône-Alpes, ces organismes présentent différentes typologies :

- Des organismes polyvalents (multi diplômes et de tous niveaux de formation), d'attraction départementales ou régionales de taille moyenne (80 à 100 salariés) : IFTS, ARFRIPS, IREIS, ITSRA.

- Des écoles « multi champ », qui interviennent sur les formations sociales, mais aussi sur les formations sanitaires : Ecole Rockefeller, ESSSE.

- Des établissements dont l’activité « formations sociales » ne constitue qu’une partie, parfois même minoritaire, de leur activité, ADEA, Institut St Laurent…

- L’ARAFDES est plutôt un Institut Spécialisé : peu de filières de formation mais une singularité "formation des cadres", unique en région (voire même en France) qui la distingue des autres instituts.

 

Depuis le début des années 2010, la fédération nationale des instituts de formation en intervention sociale, UNAFORIS, tout comme les administrations de tarification, ont avancé l'idée de créer sur chaque région un interlocuteur unique, opérateur de l'ensemble des formations sociales, de type "Haute Ecole Professionnelle en Action Sociale et de Santé" : c’est un projet d’hypermarché d’intérêt régional, qui n’a pas encore reçu de concrétisation opérationnelle, mais qui reste un objectif crédible pour l’appareil de formation du secteur social et médico-social.

A côté de ce dispositif de formation spécifique à la branche professionnelle, de nombreux organismes (Ecoles, universités, …) dispensent des formations et délivrent des certifications qui sont susceptibles de répondre aux besoins du secteur, notamment en matière de formation des cadres ; ils constituent donc un environnement relativement concurrentiel pour l’ARAFDES. À titre d'illustration, il existe, en région Auvergne Rhône-Alpes, au moins 5 masters de management ou de pilotage des organismes de l'Economie Sociale et Solidaire, proposés par les différentes universités de la région.

 

  1. Des éléments d’évolution du contexte de la formation des acteurs de l’intervention sociale.

 Qualité et accréditation.

- A la suite des états généraux du travail social des années 2014 – 2015, il a été décidé une réingénierie de l'ensemble des formations préparant à un diplôme professionnel inscrit au code de l'action sociale des familles. Ce chantier est terminé pour les diplômes de niveau cinq (création du diplôme d’AES), en cours pour les diplômes de niveau trois (requalification en niveau 2 du RNCP) et à venir pour les diplômes de niveau 1 et 2 (CAFDES, CAFERUIS, DEIS). Cette réingénierie passera notamment par un accolement des diplômes au grade de licence ou master, ce qui obligera les organismes de formation concernés à recevoir une habilitation par le Haut Conseil de l’Evaluation de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur (HCERES).

- La loi NOTRe a confié au Conseil Régional la compétence sur l’ensemble de ces formations sociales. Le Conseil Régional entend donc délivrer un agrément à dispenser ces formations, notamment au regard de la planification régionale des besoins en formations. La première campagne d’agrément est prévue à compter du printemps 2018.

- La loi du 5 mars 2014 renforce le pouvoir de contrôle des organismes de formation par les acheteurs de formation, au premier rang desquels les Organismes Paritaires Collecteurs Agréés des fonds de formation. Ces OPCA se sont regroupés pour constituer une base de données nationale unique, le « DataDock » qui référence les Instituts de formation répondant aux critères de qualité qu’ils se sont fixés. L’ARAFDES est déclarée « référençable » au Data Dock à compter du printemps 2017.

- Sans attendre ces évolutions règlementaires récentes, l’ARAFDES s’était engagée de longue date dans un processus de certification : l’ensemble de l’activité de l’ARAFDES est certifié NF 214 formation : ses procédures d’administration de la formation, de communication, de contrôle et d’ingénierie ont été déclarés conformes.

Evolution des modalités de la demande de formation.

La mise en place du Compte Personnel à la Formation, ainsi que son probable développement conduit à une plus grande individualisation de l’intention et de l’acte d’achat de formation : le salarié, le demandeur d’emploi est sollicité pour conduire par lui-même son parcours professionnel et de montée en compétence. Le futur stagiaire devient le client premier et l’Institut de Formation est conduit à recentrer sa communication sur ce client acheteur.

Du côté des clients « institutionnels », le développement des appels à propositions et appels d’offre comme voie naturelle de sélection d’un organisme de formation conduit à engager des partenariats avec d’autres opérateurs : peu d’organismes sont en mesure de répondre seuls dans des délais rapprochés à des demandes parfois excessivement complexes.

Transformation de la demande et de l’offre.

Au-delà de ces évolutions règlementaires et législatives, le milieu de la formation est impacté par des mutations plus profondes : demande d’individuation des processus de formation, intégration de l’acte de formation dans un processus global de parcours personnel et professionnel du stagiaire, horizontalisation des méthodes pédagogiques (classe inversée, pédagogie active, apprentissage par projet, partage de ressources, etc.), recours accru aux différentes modalités de dématérialisation de la formation (e-learning)

  

 23. Des éléments d’évolution de l’intervention et de l’action sociale et des compétences attendues.

Le secteur social et médico-social est un champ professionnel d’histoire récente et qui connaît de profondes mutations. L’ARAFDES entend accompagner ces transformations par la montée en compétence des managers du secteur, mais contribuer aussi à ce mouvement de modernisation du champ social : gagner en efficience, en rigueur méthodologique et en transparence sans perdre en qualité des prestations délivrées aux usagers.

Les « attentes » à l’égard des organisations du secteur ou de leurs acteurs varient évidemment en fonction de la personne ou de l’institution qui les énoncent. Mais depuis plus d'une vingtaine d'années, la reprise en main progressive de la régulation du secteur par les autorités publiques oblige les opérateurs à prendre en compte la planification, la tarification, les orientations, la répartition territoriale de l'offre annoncées par ces administrations et inscrites dans leurs schémas et programmes. Les cadres et cadres dirigeants ont, au premier chef, à traduire ces orientations dans le réel.

Sans prétendre à l’exhaustivité dans le cadre d’un tel document, il est possible de relever quelques éléments majeurs de transformation du secteur, ainsi que les compétences à acquérir ou à renforcer qui en découlent.

- Renforcement des attentes de modernisation et d’adaptation à l’égard des organisations du secteur : Il s’agit de développer une plus grande agilité sociale, des organisations plus flexibles, qui s’adaptent à la demande des usagers, des institutions plus « orientées clients », qui doivent simultanément développer le pilotage de la performance, renforcer leurs méthodes et leur solidité procédurale. Cela demande une forte capacité d’innovation en environnement contraint et incertain.

Compétences attendues chez les cadres : Disposer d’une bonne vision stratégique, c’est-à-dire du sens de l’anticipation et d’une lecture prospective juste. Construire les organisations pertinentes, mettre en place et piloter les procédures tout en conservant une forte « agilité », des organisations mobiles, adaptables, structurées en réseau.

- Transformation rapide des ambitions et des orientations du secteur social et médico-social : ce sont les notions de "désinstitutionalisation", de gestion du parcours de l'usager, c’est aussi l’affaiblissement des frontières historiques entre domaines de l'action sociale, l’appel à une plus grande transversalité, la transformation des institutions spécialisées en organisations réticulaires. Quelle qu’en soit la forme, l’institution doit être adossée à une forte participation des bénéficiaires à la construction de l’action.

Compétences attendues chez les cadres : Assurer la veille sociale et conduire l’innovation, la coordination et le partenariat. Cela suppose de savoir prendre des risques, de garder une ouverture sur l’externe et de piloter le changement (de méthodes, de cultures, de références…).

- Reconfiguration des organismes du secteur :  le mouvement de regroupements et d’alliances entre associations ou organismes du secteur est rapide et profond ; il impacte toute la chaîne des organisations ; se multiplie aussi le développement de coopérations croisées, ou l’extension du principe de coopération concurrentielle entre opérateurs du secteur.

Compétences attendues chez les cadres : Initier et participer à l’échange de connaissance, au Benchmarking. Acquérir de bonne capacité de négociation et de construction d’interrelations entre cultures professionnelles différentes.

- Gestion de la rareté de la ressource. Elle est durable. Elle impose une optimisation des coûts et mutualisation des ressources. Elle s’accompagne d’un accroissement des normes, et suppose une grande rigueur de gestion, une rationalisation des interventions ainsi que la recherche de diversification et d’hybridation des ressources. La rareté concerne aussi les talents et de nombreuses structures peinent à recruter au niveau de compétences requis.

Compétences attendues chez les cadres : Maîtrise de la gestion économique et financière, de la gestion du patrimoine, mais aussi connaissance de la fonction commerciale. Maitrise des normes, certification et processus qualité. Organisation de l’attractivité professionnelle.

- Révolution numérique.  Elle se poursuit à grande vitesse ; elle porte à conséquence sur tous les segments de l’activité des ESMS. Elle suppose la conception et le développement de Systèmes d’Information pertinents et l’acculturation des acteurs au numérique.

Compétences attendues chez les cadres : maîtrise de la communication « temps réel » et de la gestion de l’information. Disposer d’une vision large des enjeux et des principes de pilotage des Systèmes d’information et de l’environnement numérique.

- Transformation des formes de l’autorité et du vivre ensemble et "horizontalisation" des relations sociales qui impactent l’exercice des fonctions d’encadrement et parfois la légitimité même de la dissymétrie des places au sein d’une organisation.

Compétences attendues chez les cadres : Capacité solides de management des collectifs professionnels. Animation des communautés métier et des parties prenantes. Empathie et vigilance émotionnelle. Exercice de l’autorité, de la décision en situation d‘incertitude. Charisme et "capacité à être".

- Urgence d'une pensée sur les finalités et le sens de l’action. Approfondissement des théories de l’action, en vue d’éviter la reproduction de manières de faire exclusivement empiriques ou intuitives.

Compétences attendues chez les cadres : Capacité en matière de construction intellectuelle argumentée. Analyse réflexive. Révision de points de vue/ressourcement. Réflexion technique, éthique et philosophique.

Ces éléments – parmi d’autres – s'imposent progressivement, sur un fond d'interrogations quant à la légitimité même de l'État-providence. Les cadres et cadres dirigeants des établissements sociaux et médico-sociaux ont une responsabilité singulière dans la capacité à rendre lisible les actes et interventions concrètes des acteurs du secteur, ceci en vue de renforcer l'acceptabilité sociale du principe même de solidarité mutualisée.

3. Une ambition, un cadre pour l'action

L'ARAFDES n'est pas un institut de formation en travail social, mais un institut du management du secteur social et médico-social. Cette identité s’appuie sur une conception affirmée de la fonction de manager dans le secteur social et médico-social que l’ARAFDES s’attache à transmettre :

Qu’il soit cadre dirigeant, directeur, adjoint de direction, cadre de proximité…

- …le manager est attendu pour concevoir, énoncer et incarner un projet crédible pour l’unité, l’organisme ou l’institution dont il a la charge. Cette capacité projective est le ferment par lequel des individus pourront se reconnaître dans un objectif commun et se constituer ainsi en équipe professionnelle. Il est de sa fonction, une fois cet objectif défini, de traduire avec cette équipe ces intentions dans le réel et dans l’action.

- …même s’il s’attache à construire collectivement l’action et à rechercher l’accord du plus grand nombre, le manager exerce un pouvoir sur des tiers, occupe par nature une place dite « d’exception » qu’il est tenu d’assumer et qui se conjugue avec sa propre capacité à faire autorité. La cohérence et la dynamique de l’institution, la sécurité des parties prenantes, le fonctionnement même du collectif en dépendent.

- …le manager est garant de la conformité de l’action à son cadre règlementaire, aux intentions des organes de gouvernance dont il procède ainsi qu’aux principes éthiques qui gouvernent les interventions auprès de personnes vulnérables. Ces options fondamentales relèvent d’abord de manières d’être, de postures pratiques avant d’être des principes déclaratifs. En ce sens, les cadres sont attendus sur leur probité et leur exemplarité.

- …le manager est au cœur d’un grand nombre de tensions paradoxales : attente de réactivité vs temporalité longue de l’action ; individualisation des suivis vs gestion des collectifs ; amélioration de la qualité vs compression des moyens ; stabilité institutionnelle vs exigence d’innovation ; etc. En ce sens, il est pilote de systèmes complexes et doit être en capacité d’intégrer et d’articuler ces contraintes croisées.

De notre point de vue, la formation des cadres se situe au confluent de plusieurs champs de connaissance :

- Le champ de l'intervention sociale et médico-sociale : il est la racine culturelle de l'institution et reste la finalité de l'action des institutions dont nous formons les cadres.

- Le champ du management stratégique : c'est le socle d'une réelle compétence cadre.

- Le champ de la méthode intellectuelle : (capacités de conceptualisation, vision systémique, esprit de synthèse) clefs pour une maitrise de la complexité.

- Le champ de la recherche compréhensive, de la « philosophie », de la pensée sur le sens de l'action qui confère la hauteur de vue et la capacité de juger.

Il en résulte, outre la nécessité d'une transmission de l'expérience métier, le centrage de nos formations autour de fondements théoriques spécifiques et entre autres : les sciences politiques (construction des politiques sociales, administration des territoires, administration collective… ), les sciences de gestion (Gestion administrative et financière ), les sciences de l'organisation et du management (management stratégique…), le principe réflexif et de retour sur soi, tout ceci dans le cadre des référentiels qui sont le cadre des contenus de formation.

Porter cette ambition conduit l'ARAFDES, à élaborer ses formations et contenus de formation à la convergence – lorsqu'elle est possible – des demandes des stagiaires, premiers concernés par leur montée en compétence, des attentes employeurs, financeurs directs ou indirects de l'essentiel des actions de formations et des référentiels de compétence et de certification qui s'imposent à nous, ceci dans les limites de nos contraintes économiques.

Pour autant l'ARAFDES, en tant qu'institut de formation est aussi vecteur d'innovations, porteur de propositions et constitue un élément d'extériorité nécessaire aux organisations du secteur.

Transformer cette ambition dans le réel nous oblige.

- l’ARAFDES s’attache à une politique volontariste de proximité avec les grands représentants du secteur professionnel : directeurs d’établissements et directeurs généraux d’associations présents et majoritaires au Conseil d’Administration (Cf. supra, § 1.3) et mobilisés en qualité de formateurs, participation active aux instances fédérales, syndicats d’employeurs ou fédérations professionnelles de cadres dirigeants : l’ARAFDES est adhérente de l’URIOPSS, membre de la délégation régionale et de la commission stratégique nationale de NEXEM, adhérente à l’Association des Directeurs et Cadres, administrateur du CREAI Auvergne Rhône-Alpes ; le directeur de l’ARAFDES est administrateur du GNDA.

- l’ARAFDES a créé un collège statutaire d’anciens stagiaires à son Conseil d’Administration qui a pour objet, au-delà des fonctions règlementaires consultatives du Comité Technique et Pédagogique, de porter la voie des bénéficiaires de la formation au cœur de la gouvernance associative.

4. Des choix pédagogiques

L’équipe permanente de l’ARAFDES est en charge de la traduction de l’ensemble de ce corpus en choix méthodologiques opérationnels. A ce jour, il s’agit de :

  1. construire les formations à partir des activités de travail réelles exercées par les cadres en exercice, sans céder sur l’exigence de niveau théorique et intellectuel.

 Cela se traduit par :

-  la mise en œuvre de l’alternance : stages professionnels, même sur les formations de « moyen format », stages qui doivent répondre à une mission concrète confiée par le maître de stage.

- des exercices de simulations : sessions « interfilières » qui consistent à répondre, en groupes réduits composés de stagiaires issus de différentes formations, à un appel à projets réel et à le soutenir devant un jury externe.

-  des séances régulées de mise en situation, notamment dans le domaine du management, parfois augmentée d’analyse sur outil vidéo.

- des travaux à usage opérationnel direct réalisés sur site professionnel (note d’analyse stratégique, diagnostic hygiène, etc.)

  1. individualiser les parcours de formation tout en assurant l’accès à un fort réseau de socialisation professionnelle.

Cela se traduit par :

- l’accès libre, dès l’intention de rentrer en formation, à de multiples sources collectives ou individualisés d’information et de construction du parcours de formation : réunions d’information, conseils et études personnalisés de parcours et de financement de la formation, bilans de compétences (opérés dans le cadre de la filiale « ARAFDES Compétences »).

- l’étude et la mise en œuvre de toute forme d’allègement, de dispense, de suspension et reprise de cursus de formation, ceci dans les limites des dispositions règlementaires.

- l’ouverture de modules de formation diplômants à des auditeurs libres pour renforcement des compétences spécifiques.

- l’accompagnement au processus de VAE.

- une offre, en cours de formation, de groupes d’analyse de la pratique professionnelle de manager.

- l’activation du réseau professionnel à l’occasion de tables rondes et rencontres professionnelles, ou encore dans le cadre d’aide à la recherche d’emploi, ainsi que, plus largement, la multiplication d’évènements ouverts aux stagiaires en formation et professionnels cadres en exercice.

  1. exploiter au mieux les ressources des instruments numériques de simplification de la formation, d’accès au savoir, d’auto-formation et de partage des connaissances.

Cela se traduit par :

- le développement et l’exploitation de modules pédagogiques numériques en complément et approfondissement du présentiel. L’utilisation d’une plateforme de formation à distance permettant le partage de ressources. De manière incidente, la réalisation de ces modules contribue à une révision/actualisation des contenus de formation concernés.

- l’adhésion/contribution de l’ARAFDES à une Agence Pédagogique Numérique destinée à développer toute activité, tout module, tout support dématérialisé pouvant apporter un intérêt pédagogique accru aux enseignements en présentiel.

  1. poursuivre le développement de partenariats externes, notamment internationaux, susceptibles d’irriguer les formations et de contribuer à l’ouverture de l’Institut de formation.

Cela se traduit par :

- Partenariats sur missions ou sur objets spécifiques avec de multiples organismes (ESSSE : partage de ressources matérielles ; ANDESI, ESTES : co-formation Evaluateur Externe ; Collège Coopératif Provence Alpes Méditerranée : co-formation RESEG ;  ARSEG : environnement du travail, RESEG ; CNAM : développement de formations supérieures ; fédérations professionnelles (Cf. supra ) .

- Sessions d’ouverture sur les politiques et réalités européennes (Strasbourg)

- Journées de valorisation des travaux de fin de formation avec la Haute Ecole Spécialisée de Suisse Occidentale Genève – Lausanne.

- Développement de l’activité à l’international : formation des directeurs d’action sociale en Roumanie.

  1. développer de nouveaux produits de formation en fonction des évolutions technologiques des métiers ou des attentes précise des demandeurs.

Cela se traduit par :

- la multiplication des cycles courts : management, droit du travail, gestion budgétaire actualisée gestion technique et logistique des ESMS, sécurité des biens et des personnes, Systèmes d’Informations, analyse et approfondissement des pratiques professionnelles…

- la proposition d’une offre adaptée au développement de nouveaux métiers de la branche (coordinateurs, qualiticiens, etc.)

- le développement rapide de formations « intra-organismes » sur ingénierie individualisée, auprès des équipes de cadres et de cadres dirigeants. Ces prestations permettent d’actualiser et d’ajuster le contenu des formation « inter » par rétroaction des observations et analyses réalisées en « intra ».

5. Des ressources au service de cette ambition.

Outre son Conseil d’Administration, ses partenaires et son réseau exceptionnel de professionnels cadres en exercice, l’ARAFDES s’appuie sur : 

  1. Des instances de réflexion et d’orientation :

- Une conférence annuelle des intervenants et formateurs, destinée à harmoniser les principes d'action et à s'accorder sur les orientations et méthodes pédagogiques.

- Une réunion annuelle des employeurs, élément de liaison institutionnelle entre l'institut de formation et le milieu professionnel.

- Un Comité Technique et Pédagogique composé de 18 membres, instance consultative règlementaire qui veille à la mise en œuvre des orientations du projet institutionnel et des conditions générales d’organisation de la formation. 

  1. Une équipe permanente en charge de la conception, du développement, de l’ingénierie, de l’administration et du contrôle, composée de 10 personnes pour 7,33 ETP et un collectif de 126 formateurs et intervenants, prestataires ou salariés sous contrats d’usage.

  

  

  1. des locaux neufs, de très bon niveau de confort, équipés pour l’activité de formation, largement modulables. Une implantation sur Lyon nord, 9ème arrondissement, au cœur d’une zone d’activité récente et en fort développement, avec une bonne accessibilité route et transports en commun (5mn métro et gare SNCF Vaise).

Pour conclure

L'ARAFDES constitue une exception dans le paysage des formations sociales en région voire même en France : c’est un institut de formation de taille modeste, exclusivement centré sur les formations cadres, en bonne santé technique et économique et qui dispose d’une forte reconnaissance régionale, voire même extrarégionale. L’ARAFDES pourrait se suffire à elle-même. Pour autant, la recomposition en cours de la structuration du secteur, des métiers du social, de l’appareil de formation, de la régulation des formations nous impose une grande vigilance, et ce d'autant plus que les projets des nouvelles équipes gouvernementales, en place à la date de rédaction de ce rapport, pourraient porter fortement à conséquence sur les fondements mêmes de la formation professionnelle.

Autant de défis particulièrement stimulants qui mobilisent fortement son conseil d’administration et pour lesquels l'ARAFDES est en ordre de marche.

Ce « projet pédagogique » a donc vocation à évoluer au rythme des reconfigurations futures de l’ARAFDES.

Novembre 2017

 

 

 

 

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